“不能光靠烧钱和讲故事”
三任CEO在任时间都不长，最长的龚义涛也只有14个月，而董策和李进领都只有1年左右。坊间传闻，这三任CEO的税前年薪分别是200万、450万和800万。虽未得到证实，但从薪酬增长幅度和离职频率可以看出，万达对飞凡的重视和焦急。
王健林将飞凡视作万达未来最有价值的板块，期望他能重塑零售体验与格局。在王健林的计划里，飞凡要力争2018年实现整体赢利，2020年利润过百亿元并整体上市。
但眼下的进展并未能让他满意。
今年1月14日，合肥万达年会上，王健林用100分钟、万字工作报告作了年度总结与展望，其中有大篇幅落在飞凡和他背后的万达网络科技集团身上。
1.5亿活跃用户，8284万飞凡通会员，1799家新增合作大型购物中心，10万家新增合作中小商家，以及北上广深等30个城市的智慧生活服务合作，560亿元大型活动销售额等数据盘点，说明2016年飞凡是做出成绩了的，但这些数据是否有价值？
飞凡提供了哪些消费者刚需服务？浏览商家活动、餐饮排队、积分和支付等都不是消费者需求痛点，飞凡有没有更好的解决方案？如何通过飞凡获得全国用户和商家的沉淀资金和行为数据，并为万达互联网金融战略导流？这些问题都等着飞凡团队给出全新答案。
“飞凡这一年，主要是搞研发、签约合作，运营端的推广发力不够，”王健林希望看到突破。在前不久的万达新年开工演讲中，王健林直接点名并重点提醒了网络、金融板块，“除此之外，万达其他的业务板块基本成型，模式也看得很清楚了。”
王健林真正要看到的，是飞凡清晰的盈利模式。他毫不讳言：“这些智慧产品都是在烧钱，找不到盈利模式。我跟团队讲，再好的技术、再好的产品，如果不盈利，是无法长久生存的，不能光靠讲故事。”
“他们（飞凡团队）谁都可以忽悠，但别忽悠我。他们说收入、利润目标是经过精确计算的。我说好，我考核他们，在他们上报的基础上再砍一半作为目标。”王健林要飞凡团队确保今年任务完成，原因无他，今年是关键一年，任务完成明年才有可能整体盈利。
他早已要求飞凡团队把今年的任务分解到周，每周来考核。这些任务包括：新签合作大型购物中心2000个，中小商家15万个，中小城市70个；在技术、资本两方面落实开展国际合作；上半年完成示范项目和估值评估报告后，三季度开始私募100亿元，要找好的投行和投资人，不是完全找“朋友圈”，不能完全找财务投资人。
王健林的硬派作风众人皆知，他笃信的一条用人原则就是“不行就换”。他曾提出，万达O2O只能成功，不能失败。如果一两次完不成目标，就要调整思路；连续完不成，就要调整人。
这也是上述CEO们难当差的一大原因。万达庞大产业的母体是商业地产。标准化、规模化、执行力、流程控制、业绩导向，万达靠这套管理思路做出了商业地产得成功，但继而转化成万达文化，问题就来了。这是否适合飞凡这样的高风险创新项目，还值得考究。
浙江工商大学教授、博士赵浩兴认为，建立“地产+商业+互联网”有效联动的体系，在中国还没有成功的案例，“这不是一个CEO的问题，而是涉及系统、团队、体系保障、制度环境的综合性问题”。
在全球经济形势最为复杂的2017年，王健林不希望有任何一个公司掉队：“我对万达未来是充满了信心，希望任何一个板块业务拆分出来，都可以做的无限大。”
62岁的王健林看起来依然雄心勃勃，他已为2017年资产9000亿元，营业收入2658亿元发出了冲击令。王健林用一句话总结，“万达还在爬坡阶段”。他等着团队在年尾再交出一份具有说服力的转型成果。
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